为何外企的 PM 往往会变成“翻译”？

在外企，常常会观察到这样一个现象：产品经理（PM），除了开开会，发发邮件，写写 PRD/SOP/PPT，似乎产品的本职：如何定义和推动产品的战略和落地。很少涉及。如果能做到后面的这些工作也还算“恪尽职守”，但更多的 PM，大部分时间其实是在开会，这也往往会变成“翻译”，把国外老板的想法翻译成中文，或者把国内团队的想法翻译成英文，充当一个沟通的桥梁。

当然，外企相比与国内的企业，确实给人一种“养老”的感觉，但这并不是我心目中的 PM 的工作，

沟通连接者，本身没有问题，问题是要分清主次，因为偷的浮生半日闲，只挑最轻松最容易做的活做，最后就变成了“翻译”。

为什么会这样？我觉得有以下几个原因：

1. 组织结构。每家外企的组织结构都不尽相同，但往往对产品有决定权的角色并不是 PM，而是更高层的管理者，而这些管理者往往是国外的人，而 PM 更多的是执行这些决策，确保团队能够按照既定的方向工作。
2. 个人能力。最后，PM 个人的能力和兴趣也会影响他们的工作重点。如果一个 PM 更擅长沟通和协调，而对产品战略和设计不感兴趣，那么他们可能会更倾向于花时间在这些方面。

总的来说，外企的 PM 往往会变成“翻译”，主要是由于组织结构和个人能力等多方面的因素共同作用的结果。当然，这并不意味着所有外企的 PM 都是这样，仍然有很多优秀的 PM 能够在外企中发挥重要的战略和设计作用。